Ответы на риски нарушения международной логистики: локализация производства или смена структуры управления подразделениями?
Риски, связанные с взаимозависимостью между подразделениями одной компании, осуществляющей внешнюю коммерческую деятельность, когда они рассредоточены по всему миру, и то, как фирмы могут реагировать, когда эта взаимозависимость серьёзно затруднена, стали критическим фактором во время пандемического кризиса. Под давлением серьёзного деструктивного события, эффективность и устойчивость могут сосуществовать в иерархической системе управления производственно-сбытовыми цепочками без пагубных и дорогостоящих компромиссов. Международные корпорации имеют гораздо большее понимание и приверженность схеме организации с конкретными подчинёнными подразделениями во внутренней логистической цепочке, которым необходимо «активизироваться» во время кризисной ситуации. В случае наступления обстоятельств, когда вся логистика критически зависит от одного подразделения, для организации конкретных и оперативных изменений, общее обязательство перед головной организацией, по-видимому, смягчает зависимость между дочерними компаниями. Будущие разрушительные потрясения неизбежны, а защита, путём переноса всех производственных площадок внутрь страны, неэффективна.
Сами дочерние компании по-разному улучшают свои возможности и по-разному работают в соответствии с ожиданиями местной специфики. Со временем интернированное подразделение может потенциально даже вырвать у штаб-квартиры некоторую автономное право принятия важных решений и контроль над деятельностью логистических цепочек поставок внутри своего ареала деятельности. Это повышает перспективы этой дочерней компании в рамках многонациональной корпорации, и уверенность руководства в том, что можно положиться на дочернюю компанию в обеспечении как эффективности производства, так и устойчивости поставок, даже в периоды экстремальных сбоев. Примеры многих международных компаний показывают, как возможности изменения внутриорганизационных отношений, совокупно с компетентностью и добровольными доверительными отношениями, эффективно развиваются даже при иерархическом управлении и относительной зависимости от власти головной штаб-квартиры.
В то время как руководящие принципы иерархического управления не претерпели существенных изменений, со временем динамика внутренних отношений эволюционировала, и контроль над деятельностью филиалов несколько сместился в пользу дочерних компаний, за счёт некоторого распределения в совместном управлении. Таким образом, штаб-квартира и ведущее дочернее предприятие совместно организовали иерархическую глобальную цепочку поставок, чтобы сохранить контроль над большинством схем снабжения, стабилизировать функционирование своих глобальных производственных сетей и сохранить общую устойчивость.
Понимание того, что эта форма управления, как и другие, не является статичной, требует внимания (и постоянной оценки) развивающихся и дифференцированных возможностей дочерних компаний в меняющейся внутриорганизационной динамике. Ниже приведены три действия, которые могут предпринять международные компании с рассредоточенными производственными площадками:
• Оценка дочерних компаний для модернизации текущих и потенциальных возможностей в логистике поставок. Учитывая изменяющуюся внутреннюю динамику, головному офису необходимо постоянно отслеживать и оценивать текущие и потенциальные возможности своих зарубежных подразделений. Развитие возможностей этих структур часто требует времени, и не все дочерние компании будут развиваться с одинаковой скоростью и в одинаковой степени. Многое будет зависеть от факторов, внешних по отношению к основной компании, например, зависящие от местоположения (например, наличие высококвалифицированной рабочей силы на местном уровне), а также от внутренних особенностей самой структуры, таких как знания и опыт, которые персонал получает в штаб-квартире и на других родственных площадках. Это означает, что в любой момент времени дочерние компании будут находиться на разных стадиях развития возможностей и с разным потенциалом в рамках своего расположения.
• Поддерживать выбранные подразделения в деятельности по модернизации – головное управление из центрального офиса само по себе может быть ограничивающим фактором в обеспечении баланса между эффективностью и устойчивостью, поскольку не поддержит дееспособные дочерние компании и те, которые демонстрируют потенциал для развития деятельности с более высокой добавленной стоимостью. Поддержка потенциально успешных филиалов включает в себя инвестиции в местные ресурсы для развития центров передового опыта, основанных на производстве, инновациях и лидерстве в проектах. Штаб-квартира должна прилагать все усилия к тому, чтобы выявлять и развивать доверительные отношения с позитивно трансформировавшимися дочерними компаниями, путём предоставления мер поддержки, ресурсов, инвестиций, расширенных полномочий в принятии ключевых решений, внутренней защиты и, прежде всего, большей автономии для взаимодействия с внешними местными партнёрами.
• Передать часть управленческого контроля дочерним компаниям с расширенными модернизированными возможностями. Предоставить таким филиалам повышенную ответственность за принятие решений и контроль над элементами производственно-сбытовыми цепочками поставок. Координация руководства зарубежных филиалов со штаб-квартирой и возможность управлять деятельностью родственных дочерних компаний являются примерами совместного управления в эффективной распределённой иерархической структуре. Это может привести к развитию более высокого уровня доверия между руководством в головном офисе и её дочерним предприятием. Именно это доверие становится благоприятным фактором устойчивости, позволяя центральному руководству полагаться на дееспособную международную дочернюю компанию для выполнения поставленных задач в кризисное время. При столкновении с чрезвычайно разрушительным событием, логистика филиала не обязательно должна страдать от потери эффективности, которая может произойти из-за решоринга. Уверенность штаб-квартиры в том, что дочерние компании способны работать и выполнять поставленные задачи во время сбоев, приносит хорошие дивиденды и обеспечивает значительное конкурентное преимущество.
Идея одновременного достижения достаточной эффективности и устойчивости за счёт распределённого иерархического режима управления и отсутствия необходимости применять другие кардинальные меры (переносить обратно производство в страну пребывания головной компании), может также помочь в решении других глобальных задач, таких как проблемы климата и корпоративной социальной ответственности. В большинстве случаев иностранные дочерние компании будут больше придерживаться взглядов страны на загрязнение окружающей среды и соблюдения трудовых прав привлечённых сотрудников из числа местных жителей. Это может помочь глобально изменить ситуацию к лучшему во всём ареале расположения филиала, не жертвуя эффективностью и возможностями, присущими конкретному государству, в котором это подразделение располагается.
